080. Uffici e laboratori autogestiti
A nessuno piace il suo lavoro se è un ingranaggio in una macchina.
quindi:
Incoraggiare la formazione di officine e uffici autonomi da 5 a 20 lavoratori. Rendi ogni gruppo autonomo – rispetto all’organizzazione, allo stile, alla relazione con altri gruppi, alle assunzioni e ai licenziamenti, all’orario di lavoro. Dove il lavoro è complicato e richiede organizzazioni più grandi, molti di questi gruppi di lavoro possono federarsi e cooperare per produrre manufatti e servizi complessi.
N.B. Consulta sempre il testo originale per la completa comprensione del pattern.
Un uomo apprezza il proprio lavoro quando comprende l’intero e quando è responsabile della qualità dell’intero. Può comprendere l’intero e essere responsabile dell’intero solo quando il lavoro che avviene nella società, tutto, è svolto da piccoli gruppi umani auto-governanti; gruppi abbastanza piccoli da permettere alle persone di comprendere attraverso il contatto faccia a faccia, e abbastanza autonomi da permettere ai lavoratori stessi di governare le proprie questioni.
La prova di questo pattern si basa su una singola e fondamentale proposta: il lavoro è una forma di vita, con le proprie ricompense intrinseche; qualsiasi modo di organizzare il lavoro che sia in contrasto con questa idea, che tratti il lavoro come strumento solo per altri fini, è disumano.
Nel corso dei secoli le persone hanno descritto e proposto modi di lavorare secondo questa proposta. Recentemente, E. F. Schumacher, l’economista, ha espresso una bellissima dichiarazione di questa attitudine (E. F. Schumacher, “Buddhist Economics,” Resurgence, 275 Kings Road, Kingston, Surrey, Volume 1, Number 11, January, 1968).
Il punto di vista buddista considera la funzione del lavoro almeno tripla: dare all’uomo la possibilità di utilizzare e sviluppare le sue facoltà; permettergli di superare l’egocentrismo unendosi ad altre persone in un compito comune; e produrre i beni e i servizi necessari per una vita che diventa.
Ancora una volta, le conseguenze che derivano da questa visione sono infinite. Organizzare il lavoro in modo che diventi insignificante, noioso, paralizzante o snervante per il lavoratore sarebbe poco meno che criminale; indicherebbe una maggiore preoccupazione per i beni che per le persone, una malvagia mancanza di compassione e un grado di attaccamento alla parte più primitiva di questa esistenza mondiale che distrugge l’anima. Allo stesso modo, cercare di ottenere il tempo libero come alternativa al lavoro sarebbe considerato una completa incomprensione di una delle verità fondamentali dell’esistenza umana, cioè che lavoro e tempo libero sono parti complementari dello stesso processo vitale e non possono essere separati senza distruggere la gioia del lavoro e la felicità del tempo libero.
Dal punto di vista buddhista, ci sono quindi due tipi di meccanizzazione che devono essere chiaramente distinti: uno che potenzia le abilità e il potere di un uomo e uno che affida il lavoro dell’uomo a uno schiavo meccanico, lasciando l’uomo nella posizione di dover servire lo schiavo. Come distinguere l’uno dall’altro? “Lo stesso artigiano”, dice Ananda Coomaraswamy, un uomo altrettanto competente nel parlare dell’Occidente moderno quanto dell’Antico Oriente, “lo stesso artigiano può sempre, se gli viene permesso, tracciare la delicata distinzione tra la macchina e lo strumento. Il telaio per tappeti è uno strumento, un dispositivo per tenere i fili d’ordito tesi affinché il pelo possa essere tessuto attorno ad essi dalle dita degli artigiani; ma il telaio motorizzato è una macchina, e la sua importanza come distruttore di cultura risiede nel fatto che svolge la parte essenzialmente umana del lavoro.” È chiaro, quindi, che l’economia buddhista deve essere molto diversa dall’economia del materialismo moderno, poiché il buddhista vede l’essenza della civiltà non nella moltiplicazione dei desideri ma nella purificazione del carattere umano. Il carattere, allo stesso tempo, è formato principalmente dal lavoro di un uomo. E il lavoro, condotto correttamente in condizioni di dignità umana e libertà, benedice coloro che lo fanno e altrettanto i loro prodotti. Il filosofo ed economista indiano C. Kumarappa riassume la questione nel seguente modo: “Se la natura del lavoro è correttamente apprezzata e applicata, essa si troverà nella stessa relazione con le facoltà superiori come il cibo è per il corpo fisico. Nutre e vivifica l’uomo superiore e lo sprona a produrre il meglio di cui è capace. Dirige la sua libera volontà lungo il corso appropriato e disciplina l’animale in lui verso canali progressivi. Fornisce un eccellente sfondo affinché l’uomo possa esprimere il suo scala di valori e sviluppare la sua personalità.” In contrasto con questa forma di lavoro, c’è lo stile di lavoro che è stato creato dal progresso tecnologico degli ultimi duecento anni. In questo stile, i lavoratori sono costretti a operare come parti di una macchina; creano parti di nessuna conseguenza e non hanno responsabilità per il tutto. Possiamo dire con ragionevolezza che l’alienazione dei lavoratori dai piaceri intrinseci del loro lavoro è stato un prodotto primario della rivoluzione industriale. L’alienazione è particolarmente acuta nelle grandi organizzazioni, dove lavoratori senza volto ripetono incessantemente compiti umili per creare prodotti e servizi con i quali non possono identificarsi.
In queste organizzazioni, nonostante tutto il potere e i vantaggi che i sindacati sono riusciti a strappare dalle mani dei proprietari, ci sono ancora evidenze che i lavoratori siano fondamentalmente insoddisfatti del loro lavoro. Nell’industria automobilistica, ad esempio, il tasso di assenteismo nei lunedì e nei venerdì è impressionante – dal 15 al 20 per cento; e ci sono evidenze di “massicce alcolismo, simili a quelle che stanno vivendo i lavoratori delle fabbriche russi” (Nicholas von Hoffman, Washington Post). Il fatto è che le persone non possono trovare soddisfazione nel lavoro a meno che non sia svolto su una scala umana e in un contesto in cui il lavoratore abbia voce in capitolo.
La insoddisfazione lavorativa nell’industria moderna ha anche portato a sabotaggi industriali e a un più rapido ricambio dei lavoratori negli ultimi anni. Una nuova fabbrica di assemblaggio super-automatizzata della General Motors a Lordstown, Ohio, è stata sabotata e chiusa per diverse settimane. L’assenteismo nelle tre più grandi aziende automobilistiche è raddoppiato negli ultimi sette anni. Anche il ricambio dei lavoratori è raddoppiato. Alcuni ingegneri industriali ritengono che “l’industria americana in alcuni casi abbia spinto troppo in là la tecnologia togliendo gli ultimi residui di abilità dai lavori, e che si sia raggiunto un punto di resistenza umana” (Agis Salpukis, “La macchina sta spingendo l’uomo al limite?” San Francisco Sunday Examiner and Chronicle, 16 aprile 1972).
Forse la prova empirica più drammatica della connessione tra lavoro e vita è quella presentata nello studio recente, “Lavoro in America”, commissionato da Elliot Richardson, in qualità di Segretario del Dipartimento della Salute, dell’Istruzione e del Welfare, nel 1972. Questo studio dimostra che il miglior predittore della longevità non è se una persona fuma o quanto spesso vede un medico, ma quanto è soddisfatta del proprio lavoro. Il rapporto identifica i due principali elementi dell’insoddisfazione lavorativa come la diminuzione dell’indipendenza dei lavoratori e l’aumento della semplificazione, della frammentazione e dell’isolamento dei compiti – entrambi diffusi tanto nel lavoro industriale moderno quanto in quello d’ufficio.
Ma per la maggior parte della storia umana, la produzione di beni e servizi era un’affare molto più personale e autoregolante; quando ogni lavoro era una questione di interesse creativo. E non c’è motivo per cui il lavoro non possa essere così ancora oggi.
Per esempio, Seymour Melman, in Decision Making and Productivity, confronta la produzione di trattori a Detroit e a Coventry, in Inghilterra. Egli mette in contrasto la gestione di Detroit con il sistema di gruppo di Coventry e dimostra che il sistema di gruppo ha prodotto prodotti di alta qualità e i salari più alti nell’industria britannica. “La caratteristica più peculiare del processo decisionale è quella della reciprocità nella presa di decisioni, con l’autorità finale che risiede nelle mani dei lavoratori di gruppo stessi.”
Altri progetti, esperimenti e prove che indicano che il lavoro moderno può essere organizzato in questo modo e ancora essere compatibile con la tecnologia sofisticata, sono stati raccolti da Hunnius, Garson e Chase. Vedi Workers’ Control, New York: Vintage Books, 1973.
Un altro esempio proviene dai rapporti di E. L. Trist, Organizational Choice e P. Herbst, Autonomous Group Functioning. Questi autori descrivono l’organizzazione del lavoro nelle miniere di Durham che è stata messa in pratica da gruppi di minatori.
L’organizzazione del lavoro composita può essere descritta come una in cui il gruppo assume completa responsabilità per il ciclo totale delle operazioni coinvolte nell’estrazione del carbone. Nessun membro del gruppo ha un ruolo di lavoro fisso. Invece, gli uomini si dispiegano, a seconda delle esigenze del compito di gruppo in corso. Entro i limiti dei requisiti tecnologici e di sicurezza, sono liberi di evolvere il loro modo di organizzare e svolgere il loro compito. [L’esperimento dimostra] la capacità di gruppi di lavoro primari abbastanza grandi di 40-50 membri di agire come organismi sociali autoregolanti e autodesviluppanti in grado di mantenere se stessi in uno stato costante di alta produttività. (Citato in Colin Ward, “L’organizzazione dell’anarchia,” Patterns of Anarchy, Krimerman e Perry, ed., New York: Anchor Books, 1966) pp. 349-51.)
Crediamo che questi piccoli gruppi autogovernanti siano non solo più efficienti, ma anche l’unica fonte possibile di soddisfazione lavorativa. Forniscono l’unico stile di lavoro che sia nutriente e intrinsecamente soddisfacente.
Alloggia il gruppo di lavoro in un edificio proprio – COLLEGAMENTI PER UFFICI (82), COMPLESSO EDILIZIO (95); se il gruppo di lavoro è abbastanza grande e serve il pubblico, suddividilo in dipartimenti autonomi, facilmente identificabili, con non più di una dozzina di persone ciascuno – PICCOLI SERVIZI SENZA BUROCRAZIA (81); in ogni caso, suddividi tutto il lavoro in piccoli team, sia direttamente all’interno del gruppo di lavoro cooperativo sia sotto i dipartimenti, con le persone di ogni team nello spazio comune – MAESTRO E APPRENDISTI (83) e PICCOLI GRUPPI DI LAVORO (148).