081. Piccoli servizi senza burocrazia
Gli uffici e i servizi pubblici non funzionano se sono troppo grandi. Quando sono grandi, le loro qualità umane svaniscono; diventano burocratici; la burocrazia prende il sopravvento.
quindi:
In qualsiasi istituzione i cui dipartimenti forniscono il servizio pubblico: 1. Rendere il più possibile autonomo ogni servizio o dipartimento. 2. Non consentire a un servizio più di 12 membri del personale in totale. 3. Ospita ciascuno in un pezzo identificabile dell’edificio. 4. Dare a ciascuno l’accesso diretto a una strada pubblica.
N.B. Consulta sempre il testo originale per la completa comprensione del pattern.
Esiste una vasta letteratura sulla maniera in cui la burocrazia ostacola le esigenze umane. Vedere, ad esempio, Gideon Sjoberg, Richard Brymer e Buford Farris, “Burocrazia e la classe bassa”, Sociologia e Ricerca Sociale, 50, aprile, 1966, pp. 325-77; e Alvin W. Gouldner, “La carta rossa come problema sociale”, in Robert Mertin, Lettore di Burocrazia, Free Press, 1952, pp. 410-18.
Secondo questi autori, la burocrazia può essere superata in due modi. In primo luogo, può essere superata rendendo ciascun programma di servizio piccolo e autonomo. Una grande quantità di prove mostra che la burocrazia si verifica largamente come risultato di relazioni impersonali in grandi istituzioni. Quando le persone non possono più comunicare a faccia a faccia, hanno bisogno di regolamenti formali, e nei livelli inferiori dell’organizzazione, questi regolamenti formali sono seguiti ciecamente e in modo stretto.
In secondo luogo, la burocrazia può essere superata cambiando la natura passiva della relazione dei clienti con i programmi di servizio. C’è considerevole prova a mostrare che quando i clienti hanno una relazione attiva con un’istituzione sociale, l’istituzione perde il suo potere di intimidirli.
Abbiamo quindi concluso che nessun servizio dovrebbe avere più di 12 persone in totale (tutto il personale, compresi i dipendenti amministrativi). Basiamo questa cifra sul fatto che 12 sembra essere il numero massimo di persone che possono sedersi in una discussione faccia a faccia. È probabile che una dimensione del personale più piccola funzioni ancora meglio. Inoltre, ogni servizio dovrebbe essere relativamente autonomo, soggetto solo a poche regole coordinate dalle organizzazioni principali, e questo dovrebbe essere enfatizzato dall’autonomia fisica. Per essere fisicamente autonomo, ogni servizio deve avere un’area che sia interamente sotto la propria giurisdizione; con la propria porta su una strada pubblica e completa separazione fisica dagli altri servizi.
Questo pattern si applica ugualmente ai dipartimenti di un municipio, a un centro medico o alle filiali locali di un’agenzia di assistenza sociale. Nella maggior parte di questi casi, il modello richiederebbe cambiamenti fondamentali nell’organizzazione amministrativa. Per quanto possano essere difficili da attuare, riteniamo che questi cambiamenti siano necessari.
Organizza questi dipartimenti nello spazio, seguendo la prescrizione di – COLLEGAMENTI D’UFFICIO (82) e COMPLESSO EDILIZIO (95); se il percorso pubblico è al chiuso, rendilo una STRADA DELL’EDIFICIO (101), e rendi visibili i fronti dei servizi come una FAMIGLIA DI INGRESSI (102); ovunque i servizi siano in qualche modo collegati alla vita politica della comunità, mescolali con gruppi ad hoc creati dai cittadini o dagli utenti COLLANA DI PROGETTI COMUNITARI (45); organizza lo spazio interno del dipartimento secondo SPAZIO UFFICIO FLESSIBILE (146); e fornisci stanze dove le persone possono unirsi in gruppi di due o tre – PICCOLI GRUPPI DI LAVORO (148).
